Software italiano: lo vogliamo portare dove c‘è business?

Persino nella PMI si parla molto, anche troppo, di “internazionalizzazione”. Nella maggioranza dei casi si intende “delocalizzazione produttiva” alla ricerca di costi di produzione inferiori. Per l’industria del software ciò corrisponde allo “outsourcing” dello sviluppo prodotti: in passato c’è stata soprattutto l’India, ora si stanno affermando destinazioni come est europeo e Russia o America Latina.

Non sempre la delocalizzazione produttiva ha ottenuto gli obiettivi sperati. L’industria del software ne è un esempio, perchè alla riduzione dei costi di sviluppo ha corrisposto un aumento drastico dei costi legati alle attività a più alto “valore unitario”: analisi, testing, documentazione, rilascio.

Il software comincia finalmente oggi a considerare la globalizzazione da due punti di vista:

  • produttiva, finalizzata alla riduzione dei costi
  • commerciale, finalizzata alla crescita dei ricavi, mediante la apertura di mercati più “ricchi” di quello domestico

Obiettivo di quest’ultima è entrare nei mercati internazionali in modo STABILE E DUREVOLE, operazione non facile, ma possibile.

Principali problemi:

  • Insufficenza/mancanza di una struttura pubblica di sostegno alla esportazione
  • Attitudine nazionale alla estrema personalizzazione del software prodotto
  • Catena del valore più complessa, che porta cicli di vendita più lunghi ed allontana nel tempo la possibilità di rientrare dei necessari investimenti
  • Sottovalutazione dell’impegno richiesto, soprattutto quando una posizione di leadership sul mercato domestico illude che possa essere “semplice” vendere il proprio prodotto in un altro Paese.

Concentriamoci sull’ultimo punto, perché sono molti i casi di cocente disillusione patita da produttori software, non solo in Italia ma ovunque, per questo motivo.

Comincerei a individuare le principali somiglianze e differenze fra mercato domestico ed internazionale.

  1. Cosa è certamente, sempre uguale:
    1. fondamenti concettuali del prodotto
    2. fondamenti della “Customer Value Proposition”
    3. fondamenti del Business Model
    4. fondamenti della catena del valore

Parlo sempre di “fondamenti” perché, in realtà, un mercato estero potrebbe considerare inadeguati e mettere in discussione, alcuni aspetti di prodotto, modello di business, catena del valore e proposizione del valore per il Clientegmo 1

  1. Cosa “può” essere diverso, ed andrà approfondito preventivamente:
    1. componenti del modello di business (ad esempio: incidenza del rapporto fra vendita diretta ed indiretta; incidenza del rapporto fra i valori del prodotto e dei servizi connessi; “make or buy”)
    2. necessità e configurazione di una rappresentanza locale]
      1. certamente richiesta, ed articolata, nei mercati “maggiori”
      2. minimale, destrutturata, in certi casi neppure richiesta, nei mercati “minori”
      3. variabile comunque in funzione della fase di crescita in cui ci si trova
    3. Gestione dei “processi critici” (sviluppo ed aggiornamento del prodotto; processo di vendita dalla acquisizione della opportunità alla consegna ed installazione del venduto; assistenza post-vendita ai clienti esteri)
  1. Ben più ampio è l’elenco, pure non completo, di cosa è certamente, sempre diverso:
    1. Aspetti generali (anzitutto la lingua parlata; dimensione del mercato; situazione competitiva rispetto ai produttori locali)
    2. Aspetti legali (contrattualistica e fiscalità), ma anche “business practices” determinate dalla legislazione, dalla cultura, dalla concorrenza)
    3. Aspetti di marketing (assenza di immagine del marchio; assenza di referenze locali; lingua del materiale di marketing e di supporto alla vendita)
    4. Aspetti legati al prodotto (lingua della interfaccia utente e della documentazione; conformità legale ed adattamento alle business practises locali)
    5. Aspetti legati al business model (impatto della gestione di clienti e partner esteri sui processi critici, sulle proposizioni di valore e sulle attività e risorse critiche; incidenza della distanza e della cultura locale sui costi operativi e sui tempi di sviluppo commerciale)
    6. Grado di controllo (lunghezza della catena di comando, controllo e supporto; necessità di avvalersi di personale locale, che può essere formato, ma certamente non possiede la preparazione ed il senso di appartenenza del personale nazionale)
    7. Necessità di dotarsi di una organizzazione, inizialmente “logica”, ma poi “reale” dedicata alla gestione dei mercati internazionali e di adattarla alle diverse fasi che caratterizzano l’ingresso in un mercato estero: (i) il primo approccio (Bootstrapping); (ii) la costruzione della “testa di ponte” (Bridgehead); (iii) la fase di consolidamento ed espansione (Scaling)

gmo 2Sembra una fatica di Sisifo, ma è possibile e può essere premiante in modo inaspettato.

Il segreto è nella storiella dell’elefante: si può mangiare tutto un elefante … un hamburger alla volta. E’ però necessario conoscere le dimensioni iniziali dell’elefante…. ed il proprio appetito….

Credo, ed ho esperienze in tal senso, che si tratti di definire al meglio il business model specifico con cui affrontare i mercati esteri e farne conseguire un piano temporizzato di investimenti ed attività, che si ponga obiettivi realistici nel tempo.

Read more at: The TBK Consult Blog

, , , , , , , , , ,

Powered by WordPress. Designed by WooThemes

Google+